Il crowdfunding sbarca in Italia: Eppela. I sostenitori possono versare da pochi euro (ne bastano due) fino a investimenti copiosi, e chi presenta la sua idea ha tempo un mese per raggiungere l’obiettivo che si era prefissato. C’è, per esempio, il giovane regista che ha bisogno di 40mila euro per girare un cortometraggio con cui farà il tour dei festival del mondo e che ha addirittura promesso un ruolo da protagonista nella sceneggiatura di chi sovvenzionerà un quarto del totale. Senza arrivare così in alto con le cifre richieste, tra i primi progetti ce ne è uno legato al design che chiede solo cinquemila euro, e altri che arrivano da tutta Italia (incluse idee dalla Sardegna e dalla Sicilia) e da ogni settore, anche se ad andare forte tra le richieste sono soprattutto la tecnologia, il fronte sociale, il cibo, la moda, il design, l’arte e la cultura.

A volte basta prendere un progetto che funziona all’estero (qualcuno ha detto kickstarter?) e localizzarlo per avere fortuna. Funzionerà?

L’agenzia tedesca Friendsurance permette di creare piccoli gruppi di amici (aggregandoli attraverso facebook) che possono aiutarsi a vicenda per coprire i danni minori. I gruppi sono fino a un massimo di 15 persone e ciascuno versa tra i 15 e i 30 €. Questo sistema permette all’agenzia di risparmiare sui costi amministrativi per i danni con importi minori, mentre quando il gruppo non riesce a coprire la cifra necessaria per il risarcimento subentra normalmente come un’agenzia assicuratrice.

Inoltre il fatto che il risarcimento sia richiesto ad un numero fidato di amici permette di evitare le frodi da momento che sono i propri amici che ci smenerebbero. Grazie a questo modello l’agenzia Friendsurance dichiara di riuscire ad essere fino al 70% più conveniente rispetto ai proprio concorrenti.

E’ sicuramente un esperimento interessante per quanto riguarda il crowd sourcing.

La partecipazione della folla ha cambiato la forma di molte imprese, nella forma del crowdmanagement, crowdfunding o del crowdsourcing. In ogni modo, MyFarm, un nuovo progetto del National Trust inglese, porta il crowdmanagement per lo meno all’interno di un’area in cui non si era ancora visto: le fattorie.

I 2,500 acri che appartengono al Wimpole Estate di Cambridgeshire, raccolgono la partecipazione di  10,000 fattori on line per la gestione di tutte le operazioni. Chi si iscrive non deve necessariamente avere esperienza e diventerà a tutti gli effetti un fattore una volta pagata la quota annuale di partecipazione (30 sterline). A questo punto chiunque può lavorare con Richard Morris, il manager della fattoria e gli altri iscritti per discutere problemi e votare mensilmente le decisioni da prendere.

Questo è solo un esempio di come l’ispirazione di giochi on line possa convertire in realtà modelli di business nel mondo reale.

Boyer R. Freyssenet M., “L’avenir est à nouveau ouvert. Stratégies de profit, formes d’internationalisation et nouveaux espaces de l’industrie automobile”, in Freyssenet, M., Lung, Y., (dir.), Actes de la Sixième Rencontre Internationale du GERPISA, “Les nouveaux espaces de l’industrie automobile mondiale”, 4-6 juin, 1998, Paris, Palais du Luxembourg, pp 609-632. Édition numérique, freyssenet.com, 2006, 230 Ko.

Abstract

Diversi commentatori ed esperti hanno affermato che il futuro successo dell’industria automobilistica dipende dalla sua adozione generalizzata dei metodi di ‘produzione snella’ ( lean production ) e dalI’accettazione dell’inevitabilità della globalizzazione. Ma queste sono davvero le uniche due vie possibili che valga la pena considerare valide oppure esistono altre possibili traiettorie che si prestano a essere accuratamente prese in considerazione dalle aziende? E possibile trovare una risposta a questa domanda attraverso lo studio della storia delle imprese automobilistiche nel mondo a partire dai primi anni ’70.

Gli autori del volume The Machine that Changed the World (Womack et ai., 1990) hanno affermato che, durante questo periodo, l’unico modello di produzione a essere veramente riuscito è stato quello della lean production; questa tesi, tuttavia, si scontra con la realtà dei fatti.

Anzitutto, la lean production è un costrutto teorico, risultato dall’amalgama di due diversi modelli industriati, e non ha quindi una propria identità specifica.

In secondo luogo, nonostante la loro coesistenza in Giappone, questi due modelli industriali erano di fatto completamente diversi t’uno dall’altro, a livello sia pratico sia concettuale. Inoltre, non c’è mai stato un periodo in cui uno solo dei due modelli sia stato applicato in modo esclusivo (nemmeno quando la produzione artigianale la craft production che ha segnato gli inizi di questo se colo ha lasciato il posto alla produzione di massa); anche i tempi più recenti non sono mai stati segnati dal monopolio di un modello considerato ‘la via migliore’ (the one best way).

La pluralità dei modelli industriali è stata una costante ed è il risultato delta continua esigenza dei produttori, net settore automobilistico, di sviluppare percorsi e soluzioni originali. E questo per due motivi: anzitutto, a causa dei diversi tipi di instabilità dei mercati e del lavoro a cui le aziende hanno dovuto far fronte in territorio sia nazionale sia internazionale; e, soprattutto, per evitare di trovarsi in una competizione interaziendale diretta, in un determinato spazio e un determinato momento, mentre si perseguono strategie divergenti (e con differenti mezzi industriali a disposizione).

Pertanto, la suddetta pluralità dei modelli produttivi industriali non è semplicemente il risultato di disparità tra diversi contesti economici e sociali, bensì anche un inevitabile ‘effetto collaterale’, sociale ed economico, scaturito dal cambiamento delle strategie aziendali, anche quando il contesto, entro cui le aziende stesse operano, è rimasto inalterato.

Queste sono sostanzialmente le conclusioni di un programma di ricerca internazionale intitolato The Emergence of New Industrial Models in the Automobile Industry. Si tratta di uno studio realizzato dal 1993 al 1996 dalla rete GERPISA, composta da un gruppo internazionale di ricercatori sociali, che gli autori di questo saggio hanno avuto l’onore di guidare e coordinare.

Il programma GERPISA ci ha permesso di identificare tre modelli industriali per il periodo che va dal 1974 al 1992 (si veda il volume in corso di pubblicazione di Boyer Freyssenet). Con ciò, non vogliamo dire che questi modelli verranno necessariamente adottati in futuro dalle aziende. Infatti, viste le difficoltà incontrate dai tre modelli durante la prima metà degli anni ’90, le aziende che li hanno fatti propri e attuati sono state in qualche modo costrette a modificarli e, di fatto, a mettere in atto cambiamenti su larga scala.

A ogni modo, ciò non significa nemmeno che il futuro evolverà verso un vuoto assoluto. Al contrario, dall’analisi della storia e della geografia delle aziende, è possibile iniziare a comprendere le condizioni esterne e interne che hanno influito sulle modalità in cui i vari modelli industriali si sono prestati a possibili strategie di profitto (Freyssenet et al., 1998; Boyer et al., 1998; Lung et al., in corso di pubblicazione; Durand et al., 1998). Pertanto, è possibile valutare l’importanza che ognuna di queste strategie di profitto potrà ricoprire in futuro, concentrandosi su un’attenta analisi delle tendenze che al momento stanno rimodellando gli spazi economici e sociali nel mondo, e integrando nella nostra riflessione la trasformazione delle diverse modalità spaziali di incremento e redistribuzione del reddito.

In realtà, diversi scenari intravisti già coesistono: una generalizzazione del commercio deregolato, così come l’omogeneizzazione delle condizioni lavorative; la formazione di poli regionali, ognuno dei quali con un proprio specifico modello di incremento e redistribuzione del reddito; e perfino l’emergere di paesi altrettanto vasti e popolosi dei poli regionali in fase di formazione.

I mercati dell’automobile e le forze di lavoro che scaturiranno da questi tre scenari possibili sono estremamente differenti (Freyssenet Lung, 1996). La soluzione prevalente, che appare come la più probabile per b meno ne! corso del prossimo decennio, è attualmente una combinazione dei tre modelli. L’unica incertezza riguarda il peso relativo dei suoi elementi costitutivi.

Nel presente saggio verranno ampliati i concetti appena espressi. Il primo paragrafo delinea le caratteristiche dei tre modelli industriali negli anni ’70 e ’80, spiegandone il funzionamento e le modalità d’attuazione.

Il secondo paragrafo approfondisce il decennio spartiacque, rappresentato dagli anni ’90. Il paragrafo finale valuta le traiettorie future rivelatesi perseguibili, alla luce delle modalità in cui gli spazi economici mondiali si stanno attualmente riconfigurando.

Il celebre sito per ascoltare musica in streaming last.fm ha reso noti i propri risultati di vendita. Il trend è che la musica offerta gratuitamente funziona bene come veicolo per le vendite. Il modello di last.fm si basa su un mercato a due facce (freemium, free + premium): da una parte gli utenti possono accedere ai servizi gratuitamente con un limite di 30 canzoni, dopo le quali si viene bloccati e il servizio va acquistato. Il costo però in questo caso è molto piccolo, 3 € al mese. Non è gratis, ma sicuramente è un buon compromesso per chi non vuole rinunciare a una scelta enorme sulla musica da ascoltare,ma non vuole avere l’harddisk pieno di brani musicali.